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创业团队越小边界越清楚 成长也就越快

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口述:UC优视创始人、总裁 何小鹏

我一毕业就进了亚信,那时还懵懵懂懂。最早学的是计算机,导师推荐了3家企业,除了亚信,另外两家是国企,类似电子商务认证中心。导师带了一车学生,想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信,4个人了下车。导师说:“你们想清楚啊。”结果有两个又回车上了。亚信面试了包括我在内的两个人,另一个人没通过。当时亚信是美资外企,另两家是国企,而我对国企一点也不感冒,所以我去了亚信。

人生就是跳下车的一瞬间,到其他地方去的同学后来也有创业的,但是都不成功。有的因为在鄂州有癫痫病医院么国企待了几年,劲头儿全消耗了,也学不到什么东西。

我在亚信做过很多部门。刚开始在开发部,后来运维、测试、客户服务、售前、售后都做过了。亚信在我加入的第二年上市,当时头儿给了我一张纸,说:“小鹏,你一来就有一套房了。”那时的房价还是4000块钱一平方米。亚信的股票第一天上市是120美元一股,上市价是20美元,相当于一股赚了100美元。我拿到1500股,折合10万美元。但这是刚开始的时候,过了半年股价就从120美元跌到了30美元。等到我可以套现的时候,一股就只赚几块钱了。我总觉得还会涨上去,谁知道它从接近30美元跌到了4美元。现在这张纸还在我手上。后来,UC设计股权的时候,我还把这张纸找出来学习了一下。

创始人离开公司,期权不应该保留

能者居上,是UC一个很重要的文化。刚创业时,我们都没有考虑什么细节,(俞)永福进来之后,就定了一个规矩:如果我们做到1000人或更大,发现没有能力再做得更好了,就请更强的人进来。这点是大家都非常认可的。如果我们做到1万人甚至几万人,就要请一些非常优秀的人进来帮我们,像腾讯的刘炽平等,因为把公司往前推进才郑州到哪里治疗羊角风好是我们的目的。

我们统计过,2007年1月,UC员工有19个人,到2008年年底有200多人。理论上,那两年招河南哪家癫痫医院比较靠谱的员工经过五六年的成长,如果足够优秀的话,都该成长为中高级管理者或核心骨干。

公司越小越好管理,越强的人越好成长。你在一个坑上插一个萝卜,这个坑一年长大了一倍,但萝卜长不大。当你在一个坑上插两三个萝卜的时候,萝卜之间一定会打仗,但你要是把萝卜全拔掉,老员工就会觉得公司大了,变复杂了。这种问题让没有足够经验的人处理是很难的。

当创始人离开公司,我认为他的期权不应该保留。多玩就是这样,会把老期权清掉。UC在过去做了很多并购,也有少数比如第三、第四号员工不愿意跟着并购公司一起过来,就把他的股份套现卖了。我们内部有一个员工用10万元买了UC的股份,当时一股还不到1块人民币,现在都多少倍了?不愿意留下的人卖股份,员工、高管或天使投资人都抢着买,因为提前退出的人的股票一定会有些折价,而他也愿意卖。网易也有这个故事:最开始做《天下》的两个人要把这个游戏卖给网易,一个人拿的全是网易的股票,那时候网易的股票快跌成垃圾股了;另一个人拿的全是现金,他后来再开了家公司还是赚钱的,但他辛辛苦苦几年还远远比不上那个拿着网易股票的人,因为后来股票是上涨的。

我创业的动机也很简单,就是出于“贫下中农”的“嫉妒”。我当时在亚信的老板是广州人,2001年时一个月赚5.2万元,据说已经是广州交个税最高的人之一了。我跟他比差得太远了,总觉得没可能做到他那样。这是一个潜在的底层的动力。当然其中还有很多故事,比如我曾投了一份简历到惠普去,人家不理我,然后我就选了几个方向,找了梁捷(UC联合创始人)去创业。

当时的想法比较简单、淳朴:自己的能力在那个情况下也发展不上去了,想要改变生活、提高能力,那么创业5~10年后一年赚的钱就能抵得上这些年赚的钱。但是如果能力不提高的话,现在赚多少、将来还是赚多少。所以,要往远看。但是大部分人都是往近看,太关注现在的价值和利益在什么地方,其实笑到最后的才是笑得最美的。当时我怎么赚钱都赚不到5万多元,因为差得太远了,我只有几千块钱,所以我也不在乎为多赚个一两千而去打工,觉得没有意义。还不如把能力提高,也许将来还有一搏,这是当时真实的想法。

  从丁磊到雷军

跟李学凌认识是一个很有趣的故事。我们创业时没有办公室,丁磊就把他的办公室借给我们。李学凌的办公室在丁磊的办公室隔壁,他跑过来问:“你们是谁?怎么用这个办公室?”然后,我们就经常跟李学凌在他办公室里聊天。他当时在网易管新闻,聊了之后对我们很有兴趣,就给了我们一些支持,比如,怎样更好、更快地访问网易新闻。他离开网易后,就把永福介绍给我们了。

我们在亚信时,与丁磊有竞争,他做邮箱,我们也做邮箱。腾讯后来做的QQ Mail也是我们团队的人出去做的,其中在张小龙那个团队。丁磊对做邮箱的同行既有一点点敌意,又有一点点配合。后来我们做了两个产品,一个是UCMail,另一个是UCWeb。丁磊他们一使用,感觉还挺好,后来一问才知道是原来亚信做邮箱的团队做的,就约我们出来喝酒。我们就这样认识了丁磊。实际上,他算我们真正意义上的天使,但是他不要股份,只是借了我们那一块地方。

丁磊在后期思路上有一个很大的改变——对移动互联网不看好。为什么不看好?因为2005~2006年时,丁磊是全国首富。有一天我和他喝酒,他接了个电话,突然面色很不好,说要赶着飞走。后来他的秘书告诉我,丁磊那天是飞到某一个省去见该省数据处的一个处长,被训了一个小时的话。丁磊觉得这个行业是运营商控制的行业,就不是很喜欢,想退出。我们曾期望丁磊成为其中一个股东,也愿意给他一些股份,但那个时候整个网易的策略都在改变。不过丁磊后来还是给了我们很多支持和建议,我们很感激。

UC在成长过程中遇到很多贵人。一个贵人又带来下一个贵人,没有丁磊就不会认识李学凌,没有李学凌就不会认识永福,没有永福就不会认识雷军。这是一串一串的人,所以创业成功还要有点运气。在很多转折点,你遇到合适的人,而他们又刚好对你有点兴趣,给你一点点帮助或者建议,所以我后来觉得人脉很有价值。

  越小的团队边界越清楚

公司做大后,在管理上有很多重要的点。我最近在研究如何让一个公司更快,这很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去,但越大的公司也越难做。

在广州有一些特别大的互联网公司,最后做得不是特别好,我认为原因是运转越来越慢了,导致什么都很慢。此外还有很多的原因,和人、架构、制度、文化、体制都有关系。小米在这方面给大家很多借鉴:雷军以前是管业务的,跟踪人、了解情况,做得好给表扬、做得不好给批评建议,管得很细;现在他做小米的风格和做金山的时候有非常大的差别,更多考虑的是如何激励他们、让他们去拼命。当然,他也在格局上、人才上做了很多事,最后形成了一种“天下武功,唯快不破”的风格。

我觉得包括UC在内的很多中型公司都会面临一个很大的困难:快不起来了。快是一种能力,就像开放也是一种能力。刚开始我曾在武汉公司推“适度的快”,但转不起来,很多流程、制度配合不了,每个人的性格、习惯也不一样,这个环节快、下个环节不快,整体来看当然就快不起来。

小公司天生具备“快”的能力,因为在一个房间说一句话大家都听得到。雷军有一次对我们说,当公司有两层楼的时候就有很多问题了,上层和下层的沟通会差很远。开始我还不是特别理解,我觉得大家都能快,只是有些人在过去的历史过程中形成了一些固定的方法和模式。

但我们现在越来越大,分工越来越细致、专业,以前一个人做几个东西,不用开会讨论,直接往前冲;现在几个人做一个东西,三个部门的人在讨论,讨论完还要订项目计划,然后互相协调、配合时间,有人跟踪项目,有人检查项目,还有人总结。分工越细、做事越慢,竞争力当然就越慢。最开始5个人创业,做事虽然没有现在精致,却比现在几十个人做得还快。所以我们特别喜欢租大平层,最好是一层1万平方米推过去,或者整个UC团队在一起租个3万平方米。

UC还收购了许多公司,有的公司很快,跟我们当年一样快。但我们现在已经不快了。一个公司要想持续往前走,快是非常重要的:内部快、外部快、产品快,用户体验也快。前段时间UC达到2000人的规模,明年将达到3000人。我常在思考,一定要让团队更强大,要不然这个公司再往上走就会有困难。

我们和马云聊过,提到一个公司在发展过程中会遇到很多门槛,可以从两条线来总结。第一个门槛是人的增加。从几个人到50个人是一个门槛,之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1万人、1万人到5万人都是门槛。

做UC之前,我们的一个team是50个人,管理完全乱了,非常差。一年从40人上升到60人,入职过上百人又大量流失,大家都做不了这个模式,而且非常累。当时我在两个月里熬了6个通宵,周末没有一天休息,累到如此地步,但效果却很差。这是我当初管理上的一个问题:用高强度的压力只能做出一个低质量、高流动的团队。UC实际上有2000多人,但光做浏览器就有1000多人,所以我们已经感觉到管理的压力。

第二个门槛是收入的增长。收入从0到1块钱的变化是一个门槛,从1块到1万块钱又是一个门槛,然后就开始变成年收入了。在中国有一个特别有趣的现象,1亿元是一个槛,3亿元又是一个槛,10亿元也是一个槛。幸运的是,这些收入槛我们都通过得比较轻松。但如果管理门槛做不好,很多公司做到一定程度就做不动了。再往上就是政治斗争、效率低下、组织臃肿……现在网易、阿里、360都这样,只能尽量把团队做小。从我们的角度,要做平台型的公司的确需要很多人,但如何让这些人更快?

我们以前干过一件错误的事,我们想做一些基础建设,认为这么大的公司应该是一个平台,建完了给各个平台使用。这个想法从某种角度是错的。因为一个平台的建设要满足这么多平台的需求,时间上跟它们都不匹配。

平台部门喜欢强调:“我是一个平台,所以我要统一考虑,能够满足多个业务的需求。”但结果往往是最后把多个业务的需求都给耽误了,因为他所说的统一考虑是以自己的角度考虑,根本不是从如何把这个事情做成的角度考虑,这样方向就不同。做了5件事情,只做成了2件,有3件是白做了。这个时候把这个平台丢给5个团队分头去做,就算只有一个平台做出来,另外4个都挂了,我的公司还是建了一个平台起来,还是靠这一个去支撑所有业务。在业务单元,大公司甚至几百人的团队,都应该是分得越小越好。越小的团队边界越清楚,负责人不会跟其他人为职责争吵。他们可能会漏掉一些东西,但是在深度里会做得特别专。当专业分工越细,到处是平台的研发、测试、用户体验,最后每条垂直的业务线在平台上都可能成一个主业务。说白了,就是CEO亲自带队或者大家都靠它赚钱。

“快文化”就是让团队越来越精简、人员越来越强,做的事情越来越单一,不要搞那么多平台化。因为公司做很多事情,最后这个败了还有别的成了,就像风险投资,投10个成1个,你就已经很牛叉了。中型公司都会遇到这样的问题。在管理上、业务模式上如果做不到顶、做不到根的话,将来跟其他团队的竞争就会越来越差。

  何小鹏的创业观

  不要忽视资本的力量

我是从做企业市场转型创业的,我们就定了条铁律:不做企业市场。当年我们有一个错误的想法,老觉得自己很强。后来坚持到2006 年年底没钱了,结果与中国移动做了一单,之后又把它卖给其他合作伙伴,这才转到UC。所以资本的力量还是很重要的。

在一个变革中,最开始冲出来的大部分会变成先烈

现在处于移动互联网变革的中段,很多人试过App、试过在微信平台上做些事情,结果发现实际上很难。所以大家一定会探索些新的东西,包括现在的穿戴式、O2O、移动企业化、手机上跨平台游戏、超重度游戏,会不断有人尝试。


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